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  2. 移动互联网

    京东主动打响突围战!走过喧哗后,就是春天!

    2019/4/11 21:53:00

    京东史上最剧烈调整

    看热闹的永远在骚动,没确定的都有恃无恐。

    最近,因为京东在组织结构?#30830;?#38754;调整不断,围绕着京东的各种真假莫辨的消息也余波不停:坚决淘汰三类人、快递小哥取消底薪、末位淘汰10%高管,三位CXO相继离职……,就在昨天,京东还辟谣了大规模裁员8%的消息。

    种种迹象表明:京东正经历着一场自公司创立以来最剧烈的调整,而正是因为调整的振幅太大,这家知名互联网公司也成为很多人围观甚至争议的对象。

    但是?#23548;?#19978;,虽然去年下半年以来,各种不确定的状况不期而至,京东也经历了从只差一个涨停板就赶上百度的高点到只差半个涨停板就被拼多多赶上的低?#21462;?#20294;是过去几个月以来,特别是今年2月?#30528;?#38706;完2018年财报后,京东展现出稳健发展的态势:各项业务基本面非常稳固,利润率也在提升,新兴业务高速成长。

    从京东2018年第四季度及全年财报来看,京东的主要数据一如既往的“硬核?#20445;?#20840;年交易总额(GMV) 1.7亿元,同比增长30%;全年净收入4620亿元,同比增长27.5%,其中2018年第四季度净收入为1348亿元,同比增长22.4%;全年净利润达35亿元,连续12个季度实现盈利,行业领先地位牢不可摧。

    同时,整个2018年,京东的活跃?#27809;?#25968;为3.053亿,同比增长并不快,环比还陷入下滑,但四季度活跃?#27809;?#21516;比增长超20%,说明京东的核心?#27809;?#27491;在回流,只要京东?#20013;?#25552;升?#27809;?#20307;验,未来活跃?#27809;?#38271;期增长是个大概率?#24405;?/p>

    而从市场?#20174;?#26469;看,京东2018年第四季度及全年财报的数据公布后,京东当天美股盘前大涨,涨幅一度超15%,市值重回400亿美元大关。如今,京东的最新市场更是接近450亿美元,和618亿美元市值的百度差距正在缩小。

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    这也说明,在过去的一年里,京东?#27809;?#30340;复购率正在提升、?#27809;?#31896;性正在增加,市场和消费者对平台的信心还在,京东依旧是国内最受?#27809;?#20449;赖的零售平台之一。

    于是问题来了,为?#35009;?#20140;东要在这个时侯出现“暴风骤雨”式的组织与人员调整?

    与其拒绝,不如?#24403;?/strong>

    对很多人而言,他们对京东的印象大多停留在两个层面,一是?#21482;?#37324;的那个体验不错的京东APP,另一个是在岁月静好中负重前行的京东小哥。这也说明,在过去的20年中,京东作为品质电商和高效物流的“人设”已得到大多数人的认同。

    京东这一路走来,经历了和当当的硬碰中强势掠走大量线上图书市场份额,815大战对当时的?#19994;?#38712;主苏宁发起挑战,将大量?#27809;?#20174;线下吸引到线上,树立起“618”购物节这样的京东符号?#21592;?#38463;里巴巴的“双11”购物节等?#21462;?/p>

    经过十几年2C业务的征战杀伐,京东已积累起在供应链、物流、?#38469;酢?#26381;务?#30830;?#38754;的巨大优势,具备了改造传统零售业最为核心的零售基础设施的能力;而且,在满足自身业务需要的同时,京东通过平台影响力将成熟的业务能力开放给更多商业合作伙伴,京东自已也在开放合作中不?#25103;?#23450;自己,扬弃自己。

    特别是在2019年初京东明确“小集团、大业务”?#38393;?#29702;结构以来,京东?#37096;?#22987;了剧烈的调整。

    根据“小集团、大业务”?#38393;?#29702;结构,京东的三大核心业务为京东零售、京东数科、京东物流,再加上保险、物流地产、云计算、AI和海外等业务。

    与“小集团、大业务”相配套的管理新模式则是刘强东在春节前所说到的Big Boss,即是将决策权下沉,让一线管理人员成为真正的“老板?#20445;?#25317;有决策权,可以根据业务一线瞬息万变的竞争态势,快速做出?#20174;Γ?#24182;拥有与决策权相匹配的资源支持与业绩考核。

    因为对京东而言,面?#21592;?#21270;发展的世界,已到了不得不主动求变的时候了。

    首先,从完善内?#24656;?#24230;而言。

    经过十几年的高速发展后,京东已?#28216;?#26085;几百人的小公司成长为一家拥有近18万员工的业界巨擘,与此同时,京东内部管理上的 “大企业病”开始滋长。在年初的京东年会上,京东零售集团?#31181;礐EO徐雷就明确剖析了京东目前存在的几类问题,特别是典型的大企业病。

    在随后的一个月里,京东CTO张晨、CLO隆雨、首席公共事务官蓝烨等多个京东高管相继离职,与此同时,京东的一些员工职位也在调整之?#23567;?/p>

    其次,从外部环境变化而言。

    如今,整个电商行业人口红利接近见顶,特别对京东而言,形势更加严峻:2018年,京东的月活?#27809;?#20986;?#21482;?#27604;下降,与此同时,竞争对手淘宝和拼多多的活跃?#27809;?#25968;却还在快速增长,拼多多还在去年第三季度在活跃?#27809;?#25968;上超过京东。

    对于京东这样流量为王的电商平台而言,目前的状况已经?#22836;?#20986;了一个危险的信号?#26680;?#30528;线上红利的式微,此前那种以资源换效益的粗放模式已经不适用了,必须从增量市场走向存量市场的转?#20572;?#21363;依赖于通过管理提升员工之间、业务板块之间的协同效率,不断提升?#27809;?#20307;验。

    这也是京东最近传出“淘汰三类人”的大背景。

    事实上,对于企业的员工而言,?#25910;?#29983;存,淘汰一批不能拼搏或者混日子的人,也是公司提升工作效率,重新凝聚战斗力的必要方?#20581;?/p>

    所以,京东“淘汰三类人”也好,末位淘汰10%的高管也罢,本质上是为了继续提升生产力而做的主动调整。

    总之,与其拒绝,不如?#24403;В?#36825;是京东面?#21592;?#21270;发展的内外部环境时的基本态?#21462;?/p>

    ?#20999;?#24180;,京东的“主动折腾”

    京东在各项业务基本面非常稳固的情况下变动组织和人事关系,是基于对未来发展做出判断后的主动战略调整,或者说,“主动折腾”。

    事实上,作为一家高速扩张的互联网公司,京东这些年一直都在 “主动折腾”中推着自己往前走,其组织架构一年一小变、三年一大变已经是一种常态。

    2012年,京东冲刺上市前期,为了上市后的现代化管理需要,COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CTO王亚卿、CHO隆雨等一大批职业经理人先后?#25112;?#20140;东;

    2014年,赶在纳斯达克上市前,京东完成了京东集团和京东商城的划分,业务形态进一步明确;

    2015年下半年,京东将京东商城的十几个?#19978;?#37096;门整合为3C、?#19994;紜?#28040;费品等几个核心事业部;

    2016年8月,鉴于职业经理人所掌管的京东开始变得组织?#20998;住?#25928;?#23454;?#19979;,失去战斗力,京东做出新的组织调整,京东商城CEO沈皓瑜离?#21361;?#24066;场VP熊青云等被调岗,刘强东重回一线;

    2018年初,为了进一步提高组织效率和战斗力,京东商城8大事业部升级为三大事业?#28023;?/p>

    2018年7月,为了全面提升组织协同效率,并为更多优秀的领军人才提供发展空间,京东商?#20999;?#24067;实施?#31181;礐EO制度,由京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城?#31181;礐EO,向京东集团CEO刘强东汇报,全面负责商城日常工作的开展。

    而此前的近两年时间里,京东商城CEO是由刘强东自己兼任的,这也意味着刘强东开始放权;

    2019年初,京东商城升级为京东零售集团,京东集团形成零售、数科、物流三大核心业务的格局。

    与此同时,京东明确了“小集团、大业务”?#38393;?#29702;结构,即集团总部?#38393;?#33021;从管理型转变为战略?#20572;?#23558;运营职能下沉,决策前置,总?#24656;?#26159;作为一个支持平台,更加关注协同发展、提供各种数?#21482;?#31649;理,由此带来的变化是随之而来的一批京东高管相继离职。

    总之,随着京东业务体量的快速增长,京东的组织架构也在不断变革与演化,以适应业务发展的需求。

    走过喧哗,迎来春天

    事实上,不光是京东,包括华为、BAT、TMD在内的国内最有想象力和成长价值的一些?#23601;?#21019;新型企业,他们一边以惊人的增长速?#20154;?#26032;着全世界对中国创新型企业的认知,另一方面,随?#29260;?#19994;体量的增长,很多企业在管理上也驶入一片从没经历过的“真空层”。

    正如任正非2016年在《前进的路上不会铺满了?#39542;ā分兴?#35828;的:泰坦尼克号是一片欢呼声出海的,与华为今天何其相似。

    但泰坦尼克号给任正非带来的是前所未有的危机感与惶恐感,他看到的是辉煌背后的险途,成功之后的危机。

    作为一家拥有近18万员工的公司,现在的京东也面临着?#31361;?#20026;一样的问题:如?#31283;?#20225;业行驶在正确的航向上。

    特别是对京东这样的互联网企业而言,企业前行的动力更加依赖于智力资本和团队之间的协作,从某种程度来说,管理的效率是京东成功与否的试金石。

    其实,不管是华为还是京东,他们对于如何通过企业管理和组织调整带领企业这艘“泰坦尼克号”走出冰区都没有十足的把握,因为他们面前并没有一个可以借鉴的样板,他们唯一能做的是拿出胆量、敢于尝试,甚?#28872;?#20184;出外界不断质疑、品牌形象受损的成本。

    就像2007年京东刚拿到第一笔投资时,刘强东就力排众议,毅然决然地自建物流。当时很多人并不理解刘强东的?#23395;鄭?#20294;是最终,物流成为京东?#30475;?#30340;“护城?#21360;保?#21161;力京东从电商竞争中成功突围一样。

    京东今天的突围战,和10多年相比,并不轻松。

    好在10多年后,市场瞬息万变,京东提前判断和主动调整的能力也得到很大提高。所以我们看到,这次京东在组织架?#36141;?#29992;人方面短时间?#22836;?#20102;大量信息,内部的很多举措迅速落实。

    就像10多年前有人不理解京东自建物流的想法一样,最近围绕京东组织和用人调整方面的争议,其实也是很正常的。作为普罗大众,我们要看到变革中被涉及的高管和员工的去留带来的影响,也要看到这一系调整对于企业保持正确方面,让更多员工稳定工作,给社会创造更大价值的意义,更需要在一个更长的时间里对这些调整做出更?#27704;?#24615;的评价。

    而京东的一系列变革正是中国大型民营企业面?#21592;?#21270;时主动求变的一个缩影,?#35789;?#36825;?#26234;?#21464;带来了一些质疑,也是非常值得去尝试的——只有走过喧哗,才能迎来欣?#32769;?#33635;的春天。

    作者:电商君

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